Manajemen Proyek – Layout Cycle Costing

Rafa Rini

0218123006

Pengertian Life Cycle Costing

Life cycle costing, LCC, adalah proses analisis ekonomi untuk menilai total biaya kepemilikan suatu produk, termasuk biaya pemasangan, operasi, pemeliharaan, konversi, dan / atau penonaktifan.

Menurut Fuller dan Petersen (1996), Life Cycle Cost (LCC) adalah suatu metode ekonomi dalam mengevaluasi proyek atas semua biaya yang timbul mulai dari tahap pengelolaan, pengoperasian, pemeliha- raan, dan pembuangan suatu komponen dari sebuah proyek, dimana hal ini dijadikan pertimbangan yang begitu penting untuk mengambil suatu keputusan.

 

Pentingnya LCC

  • Untuk meningkatkan kesadaran biaya.
  • Seluruh biaya hidup evaluasi. LCC memungkinkan evaluasi pilihan bersaing berdasarkan seluruh biaya hidup.
  • Memaksimalkan pendapatan. Memahami prosedur untuk menerapkan LCC termasuk pengembangan Biaya Siklus Hidup model untuk berbagai aplikasi.
  • Memahami latar belakang teoritis nilai waktu uang dan analisis risiko serta dampaknya terhadap proses pengambilan keputusan

LCC untuk Supplier

  • Dengan menggunakan LCC, pelanggan dapat mengevaluasi dan membandingkan produk-produk alternatif.
  • Dengan menggunakan LCC, pelanggan dapat menilai kelayakan ekonomi proyek atau produk

Kenapa LCC??

  • Konflik yang umum terjadi di sebagian besar perusahaan:
  • Project Engineering ingin meminimalkan biaya modal
  • Maintenance Engineering ingin meminimalkan jam perbaikan
  • Produksi ingin memaksimalkan jam operasi
  • Realibility Engineering ingin membatalkan kegagalan
  • Akuntansi ingin memaksimalkan nilai sekarang bersih proyek
  • Pemegang saham ingin meningkatkan kekayaan pemegang saham

LCC dapat digunakan sebagai alat keputusan manajemen untuk menyinkronkan konflik divisi dengan memfokuskan pada fakta, uang, dan waktu.

Komponen Biaya

  1. Biaya Awal
  • Desain & biaya pengembangan,
  • Investasi pada aset, atau biaya peralatan,
  • Biaya pemasangan atau komisi.
  1. Biaya Operasi dan Pemeliharaan
  • Biaya tenaga kerja / Gaji Karyawan
  • Biaya energi (Listrik,Air)
  • Biaya cadangan & perawatan
  • Biaya bahan baku

Langkah Menghihitung LCC

  • Langkah 1: Tentukan waktu untuk setiap elemen biaya,
  • Langkah 2: Perkirakan nilai setiap elemen biaya,
  • Langkah 3: Hitung NPV dari setiap elemen, untuk setiap tahun (selama periode waktunya),
  • Langkah 4: Hitung LCC dengan menambahkan semua elemen biaya, setiap tahun,
  • Langkah 5: Analisis hasilnya

Estimasi LCC (Contoh)

  • Sebuah toko pengecoran yang sangat produktif memiliki satu mesin pembuat inti yang dioperasikan dengan robot yang canggih (dibuat di Italia).
  • Karena meningkatnya permintaan pengecoran, toko pengecoran ingin memasang satu mesin pembuat inti baru.
  • Untuk mesin baru, ada dua opsi:Mesin robot canggih yang serupa, atau Mesin semi otomatis.

Perhitungan PV pada Biaya Awal

                                  D(1+i/100) (n-1)           A(1+i/100) (n-1)         I(1+i/100) (n-1)       

PV= ———————— + ———————- + ———————–

(1+d/100) n                (1+d/100) n            (1+d/100) n

n adalah tahun di mana PV akan dihitung, di sini n = 1 tahun saja

Tingkat Bunga, d=8%

Tingkat Inflasi, i=5%

0(1+5/100) 0               59.4(1+5/100) 0        0.06(1+5/100) 0       

PV= ———————– +   ———————— + ———————

(1+8/100) 1                (1+8/100) 1           (1+8/100) 1

Jadi, PV pada Biaya Awal = 55.5 million INR

 

 

 

Option 1

Biaya Operasi & Pemeliharaan (OC)

Perhitungan PV pada OC

Total OC= L+E+S+M=34.6 Million INR

PV  OC pada tahun ke n,

OC(1+i/100) (n-1)

PV= ————————

(1+d/100) n

Nilai kumulatif OC setelah tahun ke-n (dalam hal PV)                              OC(1+i/100) (n-1)

=           ? ————————

(1+d/100) n

PV OC dan kumulatif OC pada tahun yang berbeda dihitung dengan menggunakan rumus ini

Perhitungan LCC

Dalam perhitungan sebelumnya, nilai OC yang diharapkan di masa depan di semua tahun adalah sama, yaitu 34,6 Juta INR.

Nilai yang diharapkan ini bisa berbeda untuk tahun yang berbeda juga.

Option 2

Elemen biaya yang berbeda untuk opsi 2 (yaitu mesin semi-otomatis) telah diperkirakan dan perhitungan final untuk LCC telah dilakukan.

PROJECT BUDGETING

Rafa Rini

0218123006

PROJECT BUDGETING

APAKAH BIAYA & PENGELOLAAN BIAYA?

  • Biaya (Cost) adalah sumberdaya yang dikorbankan untuk mencapai tujuan tertentu.
  • Biaya biasanya diukur dalam satuan moneter seperti rupiah atau dollar.
  • Pengelolaan Biaya Proyek (Project Cost Management) adalah proses-proses yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa proyek dapat diselesaikan dengan anggaran yang telah disetujui.

PROSES PENGELOLAAN BIAYA PROYEK

  • Estimasi Biaya: mengestimasi biaya dari sumber daya yang digunakan untuk menyelesaikan sebuah proyek.
  • Penentuan Anggaran: mengalokasikan estimasi biaya ke detail pekerjaan, untuk kemudian diukur kinerjanya.
  • Pengendalian Biaya: Mengendalikan perubahan terhadap anggaran proyek.

PRINSIP DASAR PENGELOLAAN BIAYA

  • Profit/keuntungan: Pendapatan dikurangi pengeluaran.
  • Margin Profit: rasio pendapatan terhadap profit.
  • Siklus hidup pembiayaan: Total biaya untuk memiliki sebuah produk/layanan (total cost of ownership), atau biaya pengembangan ditambah support.

Cash flow analysis: menentukan estimasi biaya dan keuntungan tahunan untuk sebuah proyek, dan cash flow yang dihasilkan.selama setahun

  • Tangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi mudah diukur dengan rupiah/dollar.
  • Intangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi yang sulit diukur dengan rupiah/dollar.
  • Direct costs adalah biaya yang langsung berelasi dengan memproduksi produk dan layanan.
  • Indirect costs adalah biaya yang tidak langsung berelasi dengan produk atau layanan

METODE DAN ALAT BANTU UNTUK ESTIMASI BIAYA

  • Estimasi Top-down atau analogi
  • Estimasi Botton up
  • Parametric Modeling

PENENTUAN ANGGARAN

  • Mengalokasikan estimasi biaya proyek ke aktifitas pekerjaan yang dilakukan.
  • WBS dibutuhkan untuk mengalokasikan biaya, karena WBS mendefiniskan aktifitas pekerjaan.
  • Tujuannya adalah menghasilkan cost baseline.
  • Cost Baseline digunakan manajer untuk memonitor dan memastikan kinerja dari biaya

MENYUSUN ANGGARAN BIAYA

  1. Pernyataan cakupan proyek
  2. WBS dan penjelasannya
  3. Estimasi biaya kegiatan dan rincian  pendukungnya
  4. Jadwal proyek: digunakan untuk melakukan  agregasi biaya pada setiap periode
  5. Kalender sumber daya
  6. Kontrak: Berkaitan dengan produk atau hasil apa  saja yang telah dibeli. dan berapa biayanya

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

  • EVM adalah tehnik pengukuran kinerja proyek yang mengintegrasikan ruang lingkup, waktu dan biaya.
  • Dengan sebuah baseline (rencana awal ditambah perubahan yang telah disetujui), kita bisa menentukan seberapa baik sebuah proyek dalam memenuhi targetnya.
  • Dengan EVM kita harus secara rutin memasukan informasi aktual.

Pengendalian Biaya

Dilakukan melalui:

  1. Dokumen perkiraan arus kas
  2. Pembayaran uang muka
  3. Pembayaran hasil pekerjaan
  4. Pekerjaan tambah kurang
  5. Penyesuaian harga
  6. Denda, dan ganti rugi
  7. Kompensasi
  8. Perubahan Kontrak

Ada dua faktor yang berpengaruh terhadap penyusunan anggaran biaya suatu bangunan yaitu:

  • Faktor Teknis
  • Faktor Non Teknis

JENIS ANGGARAN BIAYA

  • Anggaran biaya raba/perkiraan
  • Anggaran biaya pasti/definitive

Penggunaan Anggaran Biaya Raba

Anggaran biaya raba digunakan untuk bermacam-macam maksud, tergantung untuk keperluan siapa anggaran tersebut dibuat. Anggaran biaya raba dapat pula dipakai sebagai pembanding/kontrol pada waktu menghitung anggaran biaya pasti.

Cara Perhitungan Anggaran Biaya Raba

Untuk menghitung anggaran biaya terlebih dahulu perlu didata bahan yang diperlukan termasuk harga bangunan sejenis yang ada. Selanjutnya perlu ditetapkan ukuran pokok berdasarkan gambar prarencana yang akan dipakai sebagai dasar perhitungan untuk menentukan harga satuan pe-kerjaan. Yang dimaksud dengan ukuran pokok, pada umumnya tergantung dari jenis bangunan yang akan dihitung. Misalnya untuk bangunan ge-dung, yang dipakai sebagai ukuran pokok adalah luas lantai per m2, luas atap per m2.

Anggaran Biaya Pasti

Penyusunan anggaran biaya pasti berbeda dengan penyusunan anggaran biaya raba, baik mengenai bahan-bahan yang diperlukan mau-pun cara penyusunan dari anggaran tersebut. Anggaran biaya pasti harus disusun seteliti dan secermat mungkin, karena hasil yang di-\harapkan adalah harga bangunan pasti atau harga bangunan yang sebenarnya.

Bahan-Bahan yang Diperlukan untuk Penyusunan Anggaran Biaya Pasti

  1. Peraturan dan syarat-syarat.
  2. Gambar rencana/gambar bestek
  3. Berita acara/risalah penjelasan pekerjaan (untuk bangunan yang dilelangkan).
  4. Buku analisa BOW atau lainnya.
  5. Peraturan-peraturan normalisasi yang bersangkutan.
  6. Syarat-syarat lain yang diperlukan.

Perhitungan yang dibuat untuk menyusun Anggaran Biaya Pasti akan menghasilkan suatu biaya/harga bangunan dan dengan biaya/harga tersebut untuk pelaksanaan. Oleh karena itu, anggaran biaya pasti harus disusun dengan teliti, rinci dan selengkap-lengkapnya.

Cara Menyusun Anggaran Biaya Pasti

  1. Daftar Harga Satuan Bahan (Daftar I)
  2. Daftar Harga Satuan Upah Tenaga (Daftar II).
  3. Daftar harga satuan bahan dan upah tenaga kerja pada tiap satuan pekerjaan (Daftar III).
  4. Daftar volume dan harga satuan pekerjaan (Daftar IV).
  5. Daftar rekapitulasi (Daftar V).

HARGA SATUAN PEKERJAAN

Harga satuan pekerjaan adalah jumlah harga bahan dan upah tenaga kerja berdasarkan perhitungan analisis. Harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di setiap daerah berbedabeda. Dalam menghitung dan menyusun anggaran biaya suatu bangunan/proyek harus berpedoman pada harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di pasaran dan lokasi pekerjaan.

PERSENTASE BOBOT PEKERJAAN

Yang dimaksud dengan Persentase Bobot Peker-jaan (PBP) adalah besarnya persen pekerjaan siap, dibandingkan dengan pekerjaan siap se-luruhnya. Pekerjaan siap seluruhnya dinilai 100 %.

Volume x Harga Satuan

PBP =_____________________ x  100 %

Harga Bangunan

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
1.  Organisasi
2.  Penerbitan Pedoman
3.  Usulan Anggaran Awal
4.  Perubahan karena Faktor Eksternal
5.  Perubahan dalam Kebijakan dan Praktek Internal
6.  Negoisasi
7.  Review dan Persetujuan
8.  Revisi Anggaran

 

brahim, B. (1993). Rencana dan Estimate Real of cost. Jakarta: Bumi Aksara.

Mukomoko, J. (1985). Dasar Penyusunan Anggaran Biaya Bangunan. Jakarta: GMP.

Sastraatmadja, S. (1984). Anggaran Biaya Pelaksana. Bandung: Nova.

Zainal. (1992). Analisis Bangunan Menghitung Amggaran Biaya Bangunan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Pengertian rencana anggaran biaya, diperoleh melalui situs internet: http://findadessi.blogspot.co.id/2011/ 11/pengertian-rencana-anggaran- biaya-rab.html.Diunduh pada tanggal 4 Nov 2019

https://slideplayer.info/slide/3713087/

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://dinus.ac.id/repository/docs/ajar/Chapter_6_Manajemen_Biaya_Proyek.pdf&ved=2ahUKEwjct6-zpdflAhVPILcAHZz5CZ0QFjADegQIBBAB&usg=AOvVaw1CzqS1zQ1ZG0qzFM__xFpl

Manajemen Proyek – PROJECT SCHEDULLING

Rafa Rini

0218123006

Outline of Topics

PROJECT SCHEDULLING

MENGATASI KONFLIK PENJADWALAN

HUBUNGAN ANTAR AKTIVITAS GAN T T CHART

ANGGARAN DAN TUJUAN ORGANISASI CPM

 

PROJECT SCHEDULE

Project Schedule atau jadwal proyek dibuat oleh manajer proyek untuk mengatur manusia didalam proyek dan menunjukkan kepada organisasi bagaimana pekerjaan (proyek) akan dilaksanakan. Ini adalah alat untuk memantau (bagi project manager) apakah proyek dan tim masih terkendali atau tidak.

Project schedule berbentuk kalender yang dihubungkan dengan pekerjaan yang harus dikerjakan dan daftar resource yang dibutuhkan. Sebelum jadwal dibuat, Work breakdown structure (WBS) (metode pengorganisasian proyek menjadi struktur pelaporan hierarakis) harus terlebih dahulu ada, jika tidak maka jadwal tersebut akan terkesan mengada-ada.

Hal yang Perlu diperhatikan Ketika Membuat Project Schedule

  1. Alokasi resource pada tiap pekerjaan
  2. Identifikasikan setiap ketergantungan
  3. Membuat Jadwal

Kegunaan Penjadwalan Proyek

  1. Menunjukkan hubungan utama diantara kegiatan-kegiatan & Menunjukkan hubungan antar tiap aktivitas dalam proyek
  2. Mendorong penentuan waktu yang diperlukan dan perkiraan biaya untuk setiap kegiatan
  3. Membantu meningkatkan penggunaan sumber daya manusia, uang, dan material dengan mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek

Mengatasi Konflik Penjadwalan

Tiga Macam Konflik

  1. KONFLIK ANTARA USER DAN KONTRAKTOR
  2. KONFLIK DALAM ORGANISASI PROYEK
  3. KONFLIK SELAMA SIKLUS HIDUP PROYEK

Pemecahan Konflik

  1. MENARIK KEMBALI KESEPAKATAN (WITHDRAWING)
  2. MENGURANGI TINGKAT KEPENTINGAN KETIDAKSEPAKATAN (MENGANGGAP TIDAK ADA KONFLIK)
  3. MENGGUNAKAN KEKUASAAN (FORCING)
  4. KOMPROMI
  5. KONFRONTASI

Hubungan Antar Aktivitas

Activity Relationship Chart (ARC) adalah digram yang digunakan untuk mendapatkan hubungan dari aktivitasaktivitas tertentu, sehingga dapat ditentukan aktivitas yang harus berdekatan dan aktivitas yang harus berjauhan dalam suatu perancangan tata letak fasilitas. F A K U L T A S BIS NIS & M A N A J E M E N | 2 0 1 9 Hubungan Antar Aktivitas Teknik ini dikemukakan oleh Richard Muthe yang mengatakan bahwa “Hubungan antar aktivitas ditunjukan dengan tingkat kepentingan hubungan antar aktivitas“

Gantt Chart

Gantt Chart merupakan diagram perencanaan yang digunakan untuk penjadwalansumber daya dan alokasi waktu (Heizer, Jay dan Render, Barry, 2006). D E F I N I S I Gantt Chart : suatu grafik dimana ditampilkan kotak-kotak yang mewakili setiap tugas dan panjang masing-masing setiap kotak menunjukkan waktu pengerjaan tugas-tugas tersebut dalam format pewaktuan tertentu seperti jam, hari, tanggal, minggu, bulan atau tahun.

Kelebihan

  • Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek.
  • GanttChart digunakan untuk penjadwalan sederhana atau proyek-proyek yang kegiatannya tidak terlalu berkaitan atau proyek kecil Dapat digunakan untuk penjadwalan operasi yang berulang.
  • Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan.
  • Bila digunakan dengan metoda lain dapat dipakai pada saat pelaporan.

Kekurangan

  • Tidak menunjukan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dan kegiatan lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek
  • Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaruan bila diperlukan, karena pada umumnya ini berarti membuat bagan blok baru.
  • Gantt Chart tidak bisa secara eksplisit menunjukan keterkaitan antara aktivitas dan bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt chart.

ANGGARAN DAN TUJUAN ORGANISASI

ANGGARAN ADALAH DOKUMEN YANG BERUSAHA UNTUK MENDAMAIKAN PRIORITAS PROGRAM DENGAN SUMBER PENDAPATAN YANG DIPROYEKSIKAN. ANGGARAN MENGGABUNGKAN SUATU PENGUMUMAN DARI AKTIVITAS ORGANISASI ATAU TUJUAN UNTUK SUATU JANGKA WAKTU YANG DITENTUKAN DENGAN INFORMASI MENGENAI DANA YANG DIBUTUHKAN UNTUK AKTIVITAS ATAU UNTUK MENCAPAI TUJUAN TERSEBUT (GOMES (1995:87-88)

SYARAT PENYUSUNAN ANGGARAN

  1. REALISTIS

Anggaran diharapkan dapat dicapai sesuai dengan keadaan saat ini, tidak terlalu optimis dan juga tidak terlalu pesimis.

  1. LUWES

Tidak kaku dan berpeluang untuk disesuaikan dengan keadaan yang berubah.

  1. BERKESINAMBUNGAN

Membutuhkan perhatian yang terus menerus

  1. PARTISIPATIF

Membutuhkan partisipasi dari keseluruhan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah tercermin dalam anggaran.

  1. EDUKATIF

Dapat mendidik karyawan dan manajemen untuk berkerja sesuaidengan komitmennya.

  1. KOMUNIKATIF

Anggaran digunakan sebagai alat komunikasi antar departemen.

  1. INTEGRATIF

Anggaran harus dapat menyatukan pelaksanaan kegiatan semuabagian dalam suatu laporan anggaran.

  1. KOORDINATIF

Dapat mengkoordinasikan seluruh kegiatan departemen untukmencapai tujuan perusahaan.

Critical Path Method (CPM) merupakan metode untuk mentranlasikan ataumenerjemahkan kebutuhan proyek ke dalam system matematik denganmemperhatikan tahapan umum yang rutin diaplikasikan antara lain : perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian/monitoring.

Menurut Levin dan Kirkpatrick (1972), metode Jalur Kritis (Critical Path Method ) yakni metode untuk merencanakan dan mengawasi proyek. CPM merupakansistem yang paling banyak dipergunakan diantara semua sistem lain yang memakai prinsip pembentukan jaringan.

Menurut Jesse dan Desirae (2009), Critical Path Method adalah salah satu metode analisis yang berbasis algoritma yang digunakan untuk penjadwalan serangkaian proses kegiatan.

Cara Menentukan Critical Path

  • BUATLAH NETWORK DIAGRAM YANG BAIK
  • TAMBAHKAN DURASI UNTUK TIAP AKTIVITAS
  • JALUR TERPANJANG ADALAH CRITICAL PATH

Tujuan CPM

Tujuan dari kedua metode tersebut adalah untuk merencanakan dan menjadwalkan suatu proyek serta untukmengawasi dan mengevaluasi. Sehingga dapat mengurangi penundaan pekerjaan, mengurangi gangguan, dan mengurangi konflik produksi pada sebuah proyek (Dwinovi,2012)

Manfaat CPM

CPM dapat diaplikasikan di setiap proyek karena bermanfaat untuk (Purnomo, 2004)

  1. Perencanaan suatu proyek yang kompleks.
  2. Penjadwalan-penjadwalan pekerjaan dalam urutan yang praktis dan efisien.
  3. Mengadakan pembagian kerja dari tetangga kerja dan sumber dana yang tersedia.
  4. Menentukan antara waktu dan biaya

 

DAFTAR PUSTAKA

https://ipqi.org/pengertian-cpm-dan-pert/

https://slideplayer.info/slide/12211289/

http://web.ipb.ac.id/~erizal/manpro/perenca naan%20pengendalian%20proyek.pdf

https://manajemenproyekindonesia.com/? p=848

https://www.scribd.com/doc/82406087/Defi nisi-Gantt-Chart

Manajemen Proyek

Rafa Rini

0218123006

Human Resources Project Management

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya

Menurut Sedarmayanti, penulis buku Sumber Daya Manusia Dan Produktivitas Kerja (2009):

  1. Tujuan Sosial

bertanggung jawab secara sosial terhadap tantangan dan keperluan yang terjadi di masyarakat khususnya diruang lingkup organisasi dan mengurangi efek dampak negative atau merugikan yang akan muncul.

  1. Tujuan Organisasional

sasaran-sasaran formal yang disusun guna membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya.

  1. Tujuan Fungsional

Yaitu mempertahankan konstribusi dari sumber daya manusia ditiap departemen perusahaan yang dibutuhkan. Sumber daya tersebut dipelihara agar memberikan konstribusi yang optimal.

  1. Tujuan Individu Atau Tujuan Pribadi

Dalam organisasi juga harus diperhatikan oleh setiap manajer, terutama manajemen sumber daya manusia, dan harus diarahkan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan (overall, organizational objectives).

Tahapan MSDM

  • Perencanaan Sumber Daya Manusia
    Mengidentifikasi dan mendokumentasikan peranan seseorang dalam proyek, tanggung jawabnya dan bagaimana cara kerja orang tersebut dengan orang-orang lain dalam proyek.
    • Akuisisi Tim Proyek
    Mendapatkan tim projek sesuai kebutuhan pada projek.
    • Mengembangkan Tim Proyek
    Meningkatkan kompetensi dan interaksi anggota tim proyek, baik secara individual maupu secara berkelompok untuk meningkatkan kinerja proyek
    • Mengelola Tim Proyek
    Memantau kinerja tim proyek dengan memberikan masukan atau motivasi, solusi ataupun sekedar koordinasi dalam rangka meningkatkan kinerja proyek

Kunci Dalam Pengelolaan MSDM Project

  1. Motivasi

suatu dorongan kehendak yang menyebabkan seseorang melakukan suatu perbuatan untuk mencapai tujuan tertentu

  1. Pengaruh dan kekuasaan (power)

kemampuan potensial mempengaruhi perilaku untuk mendapatkan orang  melakukan hal yang dituju

  1. Keefektifan

Meningkatkan efektivitas setiap sumber daya manusia didalam project.

LRC (Linear Responsibility Chart)

Linear Responsibility charts adalah suatu alat atau teknik untuk mengidentifikasi area fungsional, kegiatan utama, dan titik keputusan dimana ambiguitas atau konflik terjadi.

Sebuah Linear Responsibility Charts (LRC) atau dikenal sebagai Responsibility Assignment Matriks (RAM) adalah jenis khusus dari matriks yang digunakan dalam manajemen proyek, matriks ini juga menjelaskan apa dan siapa pekerjaan proyek.

Manfaat Responsibility Charts

  1. Membantu untuk mempermudah mengetahui peran dan tanggung jawab.
  2. Membantu untuk mengetahui perkembangan pelaksanaan system kerja.
  3. Mengklarifikasi individu atau departemen dalam peran dan tanggung jawab.
  4. Mengidentifikasi akuntabilitas.
  5. Menghilangkan kesalahpahaman dan mendorong kerjasama tim.
  6. Mengurangi duplikasi usaha.
  7. Membantu untuk memudahkan komunikasi team.

Tujuan Responsibility Charts

  1. Mengidentifikasi individu serta tim dalam peran dan hubungan timbal balik.
  2. Memahami serta menjelaskan peran masing-masing sesuai dengan tujuan dan harapan.
  3. Meningkatkan akuntabilitas, delegasi, komunikasi dan kerjasama.

Kelebihan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart

  • Menggambarkan peran peserta proyek dalam masalah-masalah proyek
  • Memecahkan masalah menjadi lebih mudah.
  • Komunikasi difasilitasi.
  • Sebagai media atau wadah untuk mengawasi wewenang dan tanggung jawab.
  • Terdapat pendelegasian wewenang.
  • Memperjelas aturan dan tanggung jawab, wewenang, dan hubungan tanggung jawab untuk kegiatan proyek di antara para individu

Kekurangan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart

  • Tidak menggambarkan tentang interaksi orang dalam proyek.
  • Semua hubungan mungkin sulit untuk digambarkan.
  • Persyaratan yang diberlakukan dapat membatasi kegunaannya.
  • Bertindak sebagai alat mekanis untuk memperbaiki tanggung jawab saja tetapi tidak mendefinisikan hubungan antara individu dalam proyek

Pedoman Responsibility charts

  • Ingat filosofi budaya baru ketika mendefinisikan peran dan tanggung jawab.
  • Tempat akuntabilitas (A) dan tanggung jawab (R) pada tingkat yang paling dekat dengan tindakan atau pengetahuan
  • Hanya ada satu pertanggungjawaban per kegiatan.
  • Otoritas harus menemani akuntabilitas
  • Meminimalkan jumlah konsultan (C) dan menginformasikan (I)
  • Semua peran dan tanggung jawab harus didokumentasikan dan dikomunikasikan.

Produktivitas Tenaga Kerja

Produktivitas tenaga kerja adalah salah satu ukuran perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi, harus diakui dan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan oleh manusia (Siagian, 2002, p.2)

Mengukur Produktivitas

  1. jam-jam kerja yang harus dibayar
  2. jam-jam kerja yang dipergunakan untuk bekerja.

Fungsi Pengukuran Produktivitas Kerja

  • Pengukuran produktivitas kerja ini mempunyai peranan penting untuk mengetahui produktivitas kerja dari para karyawan sehingga dapat diketahui sejauh mana produktivitas yang dapat dicapai oleh karyawan.

Selain itu pengukuran produktivitas juga dapat digunakan sebagai pedoman bagi para manajer untuk meningkatkan produktivitas kerja sesuai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan

Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja

Menurut Simanjuntak (dalam Sutrisno, 2009), ada beberapa faktor yang dapat memengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu:

  • Pelatihan Kerja
  • Mental dan kemampuan fisik karyawan
  • Hubungan antara atasan dan bawahan

 

Daftar Pustaka

A.F. Stoner. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Herzberg, Frederick. 2011. Herzberg?s Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in

Sedarmayanti.2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV

Mandar Maju.

Siagian, Sondang P. 2009. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta : Rineka Cipta

Sutrisno, Edi. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi pertama. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Rivai, Veithzal. 2009.

Repository Dinus id, chapter 9 ( MSDM Projet)

Manajemen Project – Project Schedulling

Rafa Rini Sintia P

0218123006

  1. Estimasi Durasi Produk

Ada beberapa cara menentukan durasi proyek:

  • Asumsikan jika setiap kegiatan selesai dengan normal
    Asumsikan kegiatan secara normal dahulu. Karena kita harus memikirkan waktu, mutu dan biaya. Kita harus memikirkan dulu jadwal yang paling efisien. Karena semakin cepat proyek membutuhkan biaya yang besar pula
  • Evaluasi setiap kegiatan secara terpisah
    Karena setiap item pekerjaan sangat berhubungan, kita harus mengetahui hubungan antara item pekerjaan. Ada baiknya kita mengestimasi kegiatan secara terpisah dulu tanpa hubungan dengan kegiatan lain.
  • Gunakan waktu yang konsisten
    Kita harus menetapkan satuan waktu yang tepat sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan proyek. Dalam mengestimasi kita harus menentukan dahulu patokan waktu yang akan kita pakai. Karena akan mempengaruhi estimasi penjadwalan proyek.
  • Menyimpan perkembangan jadwal
    Karena setiap pekerjaan berkaitan dan berkelanjutan. Kita harus menyimpan dokumentasi kegiatan agar kita bias pelajari. Karena dengan kita pelajari celah dari kegiatan tersebut. Kita bisa mempercepat penjadwalan kita.

Hubungan antar aktifitas
Activity Relationship Chart (ARC) adalah digram yang digunakan untuk mendapatkan hubungan dari aktivitas-aktivitas tertentu, sehingga dapat ditentukan aktivitas yang harus berdekatan dan aktivitas yang harus berjauhan dalam suatu perancangan tata letak fasilitas.

Dalam literature lain juga disebutkan bahwa Activity relationship chart (ARC) adalah peta yang menggambarkan tingkat hubungan antar bagian-bagian atau kegiatan yang terdapat dalam suatu perusahaan.  Teknik ini dikemukakan oleh Richard Muthe yang mengatakan bahwa “Hubungan antar aktivitas ditunjukan dengan tingkat kepentingan hubungan antar aktivitas, “. Hubungan ini digambarkan dengan lambang warna dan huruf. Lambang tersebut adalah sebagai berikut:

Untuk mempermudah penjelasan pada materi Activity relationship chart, berikut terdapat contoh ARC pada suatu pabrik. Lokasi atau kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada pabrik tersebut adalah:

  • Gudang Bahan Baku,
  • Gudang Produk Jadi,
  • Departemen Pemotongan,
  • Departemen Perakitan,
  • Kantor,
  • Kantin,
  • Pembangkit Listrik
  • Penampungan Limbah

Definisi Gantt Chart
Gantt Chart adalah sejenis grafik batang (Bar Chart) yang digunakan untuk menunjukan tugas-tugas pada proyek serta jadwal dan waktu pelaksanaannya, seperti waktu dimulainya tugas tersebut dan juga batas waktu yang digunakan untuk menyelesaikan tugas yang bersangkutan.
Beberapa sebutan lain untuk Gantt Chart diantaranya adalah Milestones Chart, Project Bar Chart dan juga activity chart. Gantt Chart yang dikembangkan oleh Henry Laurence Gantt pada tahun 1910 ini pada dasarnya adalah suatu gambaran atas perencanan, penjadwalan dan pemantauan (monitoring) kemajuan setiap kegiatan atau aktivitas pada suatu proyek.

Cara Membuat Gantt chart
Gantt Chart merupakan grafik yang sederhana, Cara membuatnya juga cukup mudah. Berikut ini adalah langkah-langkah dalam membuat Gantt Chart serta cara penggunaannya :

  1. Mengidentifikasikan Tugas
  2. Menggambarkan Sumbu Horizontal
  3. Menuliskan Tugas ataupun Bagian Pekerjaan
  4. Melakukan Pemeriksaan kembali

Pengertian PERT
PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan yang ada didalam suatu proyek (Setianingrum, 2011).

Pengertian Critical Path Method
Critical Path Method (CPM) adalah teknik menganalisis jaringan kegiatan/aktivitas-aktivitas ketika menjalankan proyek dalam rangka memprediksi durasi total. Critical path sebuah proyek adalah deretan aktivitas yang menentukan waktu tercepat yang mungkin agar proyek dapat diselesaikan. Critical path adalah jalur terpanjang dalam network diagram dan mempunyai kesalahan paling sedikit.\

Teknik Menghitung critical path method
1. Hitungan Maju (Forward Pass)
Dimulai dari Start (initial event) menuju Finish (terminal event) untuk menghitung waktu penyelesaian tercepat suatu kegiatan (EF), waktu tercepat terjadinya kegiatan (ES) dan saat paling cepat dimulainya suatu peristiwa (E).
Aturan Hitungan Maju (Forward Pass)

2. Hitungan Mundur (Backward Pass)
Dimulai dari Finish menuju Start untuk mengidentifikasi saat paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LF), waktu paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LS) dan saat paling lambat suatu peristiwa terjadi (L).
Aturan Hitungan Mundur (Backward Pass)

Pengetian Penjadwalan
Penjadwalan dalam pengertian proyek konstruksi merupakan perangkat untuk menentukan aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek dalam urutan serta kerangka waktu tertentu, dalam mana setiap aktivitas harus dilaksanakan agar proyek selesai tepat waktu dengan biaya yang ekonomis (Callahan, 1992). Penjadwalan meliputi tenaga kerja, material, peralatan, keuangan, dan waktu. Dengan penjadwalan yang tepat maka beberapa macam kerugian dapat dihindarkan seperti keterlambatan, pembengkakan biaya, dan perselisihan.

Pentingnya Penjadwalan
1. Manajer Proyek biasanya menganggap penyerahan hasil tepat pada

2. waktunya adalah tantangan yang paling besar.

3. Isu mengenai jadwal merupakan sebab utama terjadinya konflik dalam

4. proyek, khususnya pada paruh kedua jalannya proyek

5. Waktu merupakan besaran yang paling tidak fleksibel; waktu akan berlalu apapun yang terjadi pada proyek.

 

 

 

Sumber Internet:

Penjadwalan Proyek

Pengertian Gantt Chart dan Cara Membuatnya


Teknik Penjadwalan – Gantt Chart

http://roda-ilmu.blogspot.com/2018/04/perancangan-tata-letak-fasilitas-materi_8.html
Membuat Activity Relationship Chart
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
https://ipqi.org/pengertian-cpm-dan-pert/
https://slideplayer.info/slide/12211289/
http://web.ipb.ac.id/~erizal/manpro/perencanaan%20pengendalian%20proyek.pdf
https://manajemenproyekindonesia.com/?p=848
Sumber Jurnal:
Walean, DM, dkk 2012. Perencanaan Dan Pengendalian Jadwal Dengan Menggunakan Program Microsoft Project 2010 (Studi Kasus: Proyek PT. Trakindo Utama). Jurnal Sipil Statik. 1(1):22-26.
Walean, DM, dkk 2012. Perencanaan Dan Pengendalian Jadwal Dengan Menggunakan Program Microsoft Project 2010 (Studi Kasus: Proyek PT. Trakindo Utama). Jurnal Sipil Statik. 1(1):22-26.
Alwi, MA, Syahrizal.2017. Analisis Penerapan Sistem Penjadwalan CPM, PERT, Dan LOB Pada Penjadwalan Proyek (Studi Kasus : Pembangunan Gedung Kantor PT. Jasa Asuransi Indonesia – Pematang Siantar).Jurnal Teknik Sipil Usu. 6(1).

Contoh Pohon Keputusan Globalflame

Rafa Rini Sintia P

0218123006

 

Globalfame adalah perusahaan yang pemproduksi lipstik dan berbagai jenis barang kosmetik seperti lipstik, bedak, cat kuku, dll. Semua lipstik globalflae merupakan produk yang menonjol. Pada puncaknya, penjualan dapat mencapai 20% dari keseluruhan penjualan lipstik di pasaran, akhir-akhir ini penjualan turun tajam dan hanya menguasai 7% saja. Melihat kondisi ini, perusahaan mengadakan survey yang menunjukan rendahnya kualitas lipstik globalflame dibandingkan produk pesaing pada tingkat harga yang sama. Berdasarkan hasil survey tersebut perusahaan dihadapkan pada tiga pilihan yaitu:

  1. Meningkatkan kualitas melalui pengembangan product
  2. Meneruskan penjualan tanpa melakukan perubahan apapun
  3. Menghentikan produksi secara keseluruhan

 

  • Jika hasil pengembangan positif dan product baru kemudian dipasarkan perusahaan akan dihadapkan pada dua kemungkinan, yaitu jika tingkat penjualan tinggi perusahaan memperoleh keuntungan 50 juta. Tetapi jika tingkat penjualan rendah perusahaan akan rugi 15 juta. Bila hasil pengembangan positif tetapi perusahaan memutuskan untuk memasarkan produk baru maka perusahaan rugi besar sebesar 5 juta yang merupakan biaya untuk proyek pengembangan.
  • Jika perusahaan memutuskan untuk tidak melakukan proyek pengembangan melainkan tetap memasarkan produk lama maka pengembangan melaikan tetap memasarkan produk lama maka diharapkan hasil 40 juta jika penjualan tinggi, tetapi jika penjualan rendah perusahaan rugi 15 juta.
  • Jika perusahaan memutuskan untuk tetap memasarkan produk lama setelah mengetahui bahwa hasil proyek pengembangan negatif maka yang diperoleh adalah hasil pada point 2 dikurangi dengan penelitian. Tetapi bila perusahaan menghentikan produksi maka yang diderita adalah 5 juta (biaya proyek pengembangan)

Untuk mengetahui berapa besar peluang bahwa proyek pengembangan akan berhasil, perusahaan melakukan konsolidasi dan konsultasi dengan staf ahli perusahaan dan lembaga penelitian . diperoleh hasil bahwa peluang berhasilnya pengembangan produk adalah 80% sedangkan peluang gagal 20%. Perusahaan kemudian megadakan diskusi dengan departemen marketig melakukan perkiraan terhadap tingkat penjualan. Hasilnya adalah sebagai berikut

  • Bila proyek pengembangan positif dan dihasilkan produk baru maka peluang untuk mencapai tingkat penjualan tinggi adalah 90% sedangkan peluang tingkat rendah adalah 10%.
  • Bila produk lama tetap dipasarkan maka peluang utuk memperoleh tingkat penjualan tingkat tinggi adalah 30% sedangkan peluang tingkat penjualan rendah adalah 70%

Kesimpulan

Globalflame sebaiknya melakukan proyek pengembangan karena memberikan nilai EMV tertinggi yaitu 33.10 juta

 

Sumber : http://file.upi.edu/Direktori/FPEB/PRODI._MANAJEMEN_FPEB/197302052005012-ROFI_ROFAIDA/MATERI_KULIAH/DECISION_TREE.pdf

Structuring The Project

Rafa Rini Sintia P

0218123006

Why Structuring the Project is Necessary?

Pada tahap inisiasi proyek kita melakukan analisis biaya dan keuntungan, sebelum kita melanjutkan ke tahap yang lebih rinci seperti mengestimasi berapa lama suatu proyek akan berlangsung dan berapa banyak biaya yang diperlukan, kita perlu memiliki gambaran tentang pekerjaan yang akan dilakukan didalam proyek dan siapa yang bertanggung jawab atas pekerjaan tersebut.

Hal ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, salah satunya adalah dengan membuat struktur organisasi proyek

  • Organisasi Proyek

Dalam pelaksanaan sebuah proyek dibutuhkan sebuah wadah atau sarana sehingga dalam pengelolaan proyek kegiatan yang dilakukan memiliki program, visi, misi, dan tujuan yang jelas sehingga pelaksanaan kegiatan proyek memiliki batasan dan standar yang telah disepakati dan dilaksanakan dengan maksimal oleh personel penanggung jawab masing-masing kegiatan.

  • Fungsi Organisasi
  1. Merupakan sarana dimana para peserta atau anggota bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama yang tidak mungkin diperoleh bila kita bekerja sendiri-sendiri
  2. Memberikan pengetahuan secara continue baik mengenai
  • Pengaturan bagaimana bekerja sama
  • Adanya pembagian pekerjaan untuk menghindari tumpang tindih
  • Adanya pembagian wewenang dan tanggung jawab.
  1. Merupakan sarana karir bagi kita
  • Struktur Organisasi

Adalah suatu diagram yang menunjukkan fungsi-fungsi departemen atau posisi dalam suatu organisasi dan bagaimana mereka saling berhubungan

Dalam struktur organisasi tergambar adanya:

  1. Pembagian pekerjaan
  2. Pimpinan dan bawahan
  3. Tipe-tipe pekerjaan yang harus dilaksanakan
  4. Tingkatan-tingkatan dalam manajer

Struktur organisasi proyek dibuat dengan situasi kultur dan keunikan berbeda berdasar kebutuhan sistem manajemen proyek. Oleh karena itu, organisasi proyek mempunyai susunan dan hierarki yang berlainan pula. Pemilihan organisasi proyek didasarkan atas tingkat kebutuhan dan kompleksitas proyek; semakin kompleks proyek, semakin kompleks pula susunan organisasinya.

 

  • Organisasi Proyek Fungsional

Struktur organisasi jenis ini dikelompokkan menurut fungsinya, memiliki struktur dengan konsep otoritas dan hierarki vertikal. Tanggung jawab organisasi proyek biasanya dirangkap dengan tugas sehari-hari pada organisasi fungsional perusahaan, karena itulah untuk proyek yang besar dapat mengganggu kegiatan keseluruhan, bila organisasi fungsional di gunakan

  • Organisasi Proyek Murni

Struktur organisasi proyek jenis ini merupakan bagian tersendiri dari organisasi fungsional perusahaan, dimana manajer mempunyai otoritas penuh terhadap proyek. Dengan status ini, tim proyek memiliki komitmen dan wewenang mandiri, namun tetap dalam koordinasi perusahaan.

  • Organisasi Proyek Matriks

Struktur organisasi proyek ini biasanya gabungan dari organisasi proyek murni dan fungsional, memanfaatkan ahli dari berbagai disiplin ilmu yang terlibat dalam organisasi fungsional sebagai bagian dari proyek, tetapi tidak mengganggu proses pelaksanaan proyek serta organisasi fungsional perusahaan.

 

MANAJER PROYEK

Manajer Proyek Sebagai Kepala Tim Proyek

  1. Mengelola berbagai macam kegiatan
  2. Mengelola pelaksanaan dan pengendalian untuk sasaran yang telah ditentukan, seperti jadwal, biaya dan mutu
  3. Mengelola tenaga kerja dan tenaga ahli dalam jumlah besar terutama dalam aspek perencanaan
  4. Pada tahap pembangunan ia harus mampu mengintegrasikan dan mengsinkronisasikan kegiatan menjadi suatu kegiatan yang terpadu dalam rangka mencapai sasaran

KRITERIA MANAJER PROYEK

  1. Kaya akan inisiatif
  2. Luwes dalam pendekatan tanpa mengorbankan sasaran pokoknya
  3. Bertanggung jawab
  4. Merespon sebuah pemikiran atau teorema yang diterima dengan mengevaluasi secara sistematis
  5. Menyukai tantangan dan memiliki sikap yang selalu bersedia dan siap menghadapi tantangan juga harus dapat meyakinkan kepada bawahan bahwa persoalan-persoalan tersebut adalah wajar dan merupakan tantangan yang harus dihadapi
  6. Mengantisipasi persoalan dengan tidak jemu-jemunya mengkaji dan menganalisis masalah tersebut dan mempersiapkan alternatif-alternatif pemecahannya
  7. Menguasai aspek hubungan antara manusia karena adanya hubungan vertical dan horizontal
  8. Generalisasi dan spesifikasi, yaitu menguasai keseluruhan kegiatan agar tercipta sinkronisasi kegiatan di bidang-bidang fungsional menjadi suatu kegiatan yang terpadu
  • Kekuasaan berasal dari keahlian (expert power) dan referent power.
  • Expert power : kemampuan untuk mengajak anggotanya untuk melakukan sesuatu demi terselenggaranya proyek, karena ia dianggap memiliki pengetahua
  • Referent power : kemampuan untuk membuat peserta proyek tanggap terhadap keinginan-keinginannya

 

 

 

 

 

Daftar Pustaka :

Buku I bahan ajar manajemen proyek. Disusun oleh : Drs. Ashari. ST., SST., M.Eng

Husen, Abrar. 2011. Manajemen Proyek. Yogyakarta : Penerbit ANDI

Karaini, Armaini Akhirson. Pengantar Manajemen Proyek Seri Diktat Kuliah.  Depok : Universitas Gunadarma

Husen, Abrar. 2011. Manajemen Proyek. Yogyakarta : Penerbit ANDI

 

Manajemen Proyek 1-2

Pengenalan Manajemen Proyek (Kelompok 1)
  • Proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk menghasilkan produk, layanan, atau hasil yang unik, sedangkan yang di maksud dengan operasi adalah suatu pekerjaan yang dilakukan untuk mempertahankan bisnis. Proyek sendiri akan  berakhir ketika tujuannya telah tercapai, atau proyek telah diakhiri. Jika proyek yang dilaksanakanbesar maka waktu pelaksanaan ataupun pekerjaanya cukup memakan waktu yang lama , namun jika proyek tersebut tergolong kecil maka butuh waktu singkat untuk diselesaikannya. Sedangkan Manajemen proyek itu sendiri adalah penerapan pengetahuan, keahlian, alat bantu dan tehnik pada aktivitas proyek untuk memenuhi kebutuhan proyek.
  • Pentingnya Manajemen Proyek adalah sebagai berikut:
  1. Supaya target tercapai
  2. Ingin melakukan perubahan, dan atau pengembangan
  3. Memerlukan kecepatan (not business as usual)
  4. Ketika dibutuhkan Lintas sektoral, karena tdk dapt dilakukan melalui birokrasi organisasi yg ada.
  5. Untuk mendukung pelaksanaan rencana strategic
  6. Memerlukan terobosan.
  • Tiga Batasan Manajemen Proyek yaitu sebagai berikut:
  1. Sasaran lingkup: Pekerjaan apa yang akan dilakukan?
  2. Sasaran waktu: Berapa lama harus diselesaikan?
  3. Sasaran biaya: Berapa biayanya?
  • Siklus Hidup Proyek

Secara garis besar siklus hidup proyek dibagi menjadi 4 tahapan, yaitu:

  1. Tahap Konsepsi
  2. Tahap Perencanaan
  3. Tahap Eksekusi
  4. Tahap Operasi
  • Kriteria Sukses Proyek
  1. Menentukan definisi tujuan (goal definition) yang jelas
  2. Hasil dari proyek tersebut dapat diterima oleh pelanggan
  3. Komitmen yang kuat pada suatu proyek
  4. Cakupan (Scope) proyek yang digarap sewajarnya
  5. Biaya yang dikeluarkan ketika proyek terselesaikan tidak jauh dari rencana awal

 

Manajemen Proyek (Kelompok 2)

MANAJEMEN PROYEK

  • PROJECT SCREENING SELECTION

Project Selection adalah suatu proses untuk memilih proyek, yang mana prioritas setiap gagasan proyek akan dinilai dari berbagai perspektif. Pada tahapan ini proyek hanya sebatas saran dan ide untuk perbaikan masalah atau meningkatkan kinerja. Project Selection berguna untuk mengetahui resiko-resiko yang ada dalam proyek, seperti:

  1. Technical Risk
  2. Financial Risk
  3. Safety Risk
  4. Quality Risk
  5. Legal Exposure
  • KOMPONEN PROSES EVALUASI

Evaluasi Proyek atau studi kelayakan bisnis merupakan pengkajian suatu usulan proyek (atau bisnis) untuk menentukan apakah dapat dilaksanakan (go project) atau tidak (no go project) dengan berdasarkan berbagai aspek kajian.

  • CHECKLIST AND SCORING MODELS

Checklist Model adalah model pemilihan proyek berdasarkan daftar kriteria yang berhubugan dengan pilihan proyek.

Scoring Model adalah model pemilihan proyek yang memberikan peringkat pada setiap kriteria pembangunan proyek sesuai dengan kepentingannya.

  • POHON KEPUTUSAN

Pohon Keputusan adalah model prediksi menggunakan struktur pohon atau struktur berhirarki. Pohon keputusan adalah salah satu metode klasifikasi yang paling populer karena mudah untuk diinterpretasi. Contoh pohon keputusan sebagai berikut:

  • Expected Monetary Value :

Dasar Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan didasarkan pada nilai ekonomi yang diharapkan (tertinggi)

 

Formula EMV :

EMV = ? (Probability x nilai payoff yang diharapkan)

EMVA

(0.20 x 50.000.000) + (0.80 x 0) = 10.000.000

EMVB =

(0.45 X 10.000.000) + (0.55 X 0) = 4.500.000

Kesimpulan : memilih proyek A